近日，有限公司宣布完成天使轮融资，小米和顺为资本领投，正式成为了小米生态链企业大家庭中一员。

作为创始人，夏勇峰的身份也发生了转变。

其早年任职小米生态链副总裁，主导定义了米家扫地机器人等多款爆品，是公认的产品专家，而现在，他又多了一个身份：创业者。

产品专家夏勇峰，创业者夏勇峰。

他的思考总是那么深度，总是给我们启发。我们翻阅了他近万字的内部分享、知乎回答和公开演讲，整理出如下精华，希望对大家有启发。

01

关于产品

砍掉对应功能后，如果什么都不剩

那只能证明，一开始你什么都不是

1、我喜欢做减法，砍掉可有可无的功能。

在做智能硬件上，我们不是为了智能而智能，如果智能给用户带来了麻烦，而不是方便，我们应该把智能干掉，因为用户的方便更重要。

2、如果用户无法在自己的观感和使用中感受到革新、优雅、人性，那即便它有，也是没有。

3、在现在的环境下，我们应该提供有限的资源单点突破。

在产品定义上，只需要想一到两个足够高的制高点，在其他地方能用标准化和成熟技术的，就用标准化和成熟技术；能用被大家验证过的方法，就用被大家验证过的方法，这样可以大幅度降低风险。

大幅度复用目前的产业，整个产品的风险也会比较小，但前提是一定要有足够高的一到两个制高点。

4、一代产品的创新点最好就一两个，创新点多了我觉得并不是一件好事。

要想在竞争中获胜，光靠创新是不够的，必须要提高效率。

不仅是管理的效率，也包括定义产品和功能的效率，因为做产品的时候，我们会有很多纠结的地方。为什么我说创新点多了不好？就是创新点少，你才能明确，明确之后才能提高决策的效率。

5、做智能硬件，要避免走火入魔。

我们经常说，有时候脑洞开得好，有时候脑洞开得不好。做一个产品，新增的功能会增加很多开发成本，到最后可能并不是用户必需的。

6、做产品时应该同时开发几款？毋庸置疑，最好的答案是 1 。

它带来的好处，不仅是让团队能更聚焦，同时在发布时，也能让公司资源以及用户的关注点非常集中。

但这一点在硬件产品上其实非常困难，尤其是第一代，因为它存在一个悖论：

你希望让用户以尽量低的成本进行尝试，也让销售数字变得好看；但与此同时，你又希望让产品能做到最好，这意味着你会一次次忍不住去尝试更高性能的元器件和更好的设计，它是售价的敌人。

我们在做产品时，也经常会陷入是否要用“标准版+Pro”双产品组合的无尽思考。如果产品不是“1”，很多时候决策会变得更简单——虽然执行会变困难，但这往往不是决策人考虑的第一要素。

如果不是有不可抗力，选择“1”几乎是必须的，虽然这其实更需要勇气。

7、用“回到未来”逻辑，判断产品靠不靠谱。

基础：某创新产品，但没有突破性技术，不存在现有大市场（这非常常见）

判断过程：

①我们都不是最聪明的人② 我们也不可能有那个运气，想到一个世界上之前没有任何人想到的点子③ 所以在我们做出这个创新前，起码有100个人想到过这个创新点④ 如果这个产品有很好的前景，他们几年前开始做，哪怕90个人失败，也该有10个人成了⑤ 可是现在没有看到这种产品的较大的市场⑥ 为什么大家都没做成

有些产品，由此发现了大家没有做成但自己能做成的原因，变得更聚焦，但大部分没法通过验证。

有时候一些团队想产品会想到魔怔，当太过深入研究完细节后，会认为自己要做的事情无比靠谱，只是欠缺一些小的关键点，比如一点钱或一点资源。

但很多时候，他们可能只是将别人的失败，又重复了一遍而已。

02

关于商业

大项目，追求完美是相对的

但项目越小，完美就越趋于绝对

1、有时候，热销或市场追捧，带来的市场价值会被人所忽略，更多人不愿意对这些难以评估的回报作太多考虑，因为“售价”、“成本”才是更清晰可见的。

2、如果说人的进化在于对工具使用的不断升级，则我们正在面临一个工具再次革新的时代。

3、如何把团队做“轻”是个永恒的话题，尤其对硬件公司来说。

总而言之，我们希望每个团队都是一个精悍的特种部队，聚焦在自己的核心竞争力上实现精准打击，而工厂和资源，则是需要一遍遍去寻找的“航母和卫星”，它不是你的主要业务。

4、只要有利可图，你的模仿品就会快速兴起，比你所预料得要快得多。

如何预防这个问题？答案是几乎不可能，哪怕你已经是按照成本价销售，它们也仍然能从低配或者选用垃圾元器件来获得差价利润。

在这个时候，只能缩减它们可能的利润空间，同时尽快完成大规模销售，让想要购买的用户都能买

5、要发现真正的大众需求，不是要去看统计数据并根据数据做功能，而是要将所有用户看成一个用户，看他有哪些基本需求——如果每个用户需求是一个圆圈，那这些基本需求，就像是所有圆圈叠加到一起之后，交集的那个点。

甚至有时候为了交集，要抑制一些小众的需求，制造更多人公平和顺畅的应用环境。

6、我（之前）负责的生态链公司，有些做的产品就像封面报道，有些则像快稿。

成立时间相差不大，前者可能做了一年产品的mockup还没出来，憋两三年，以后出来必然就奔着牛逼去了；后者则哪怕活儿再细，一年怎么着也有两三个产品能发，还能单点击破。

前者立项时让人非常兴奋，后者则平平无奇，可做着做着，后者的意思就觉出来了，因为你能深入到每一个细节，带来一种“可控”的愉悦感。

你把它拿在手上，琢磨到底大家会怎么打开它，大概有三五种可能性，一种一种去试，找到问题，然后验证合理性；到底该是什么样，哪儿磨砂哪儿亮面，磨砂要磨到什么程度；颜色在电脑里看什么样，印到纸上什么样，产品各个角度看起来什么样，用透明盒子挡着什么样；撕口文字怎么排布，和盒子的关系怎么摆，用的胶要多黏……一点点体验，东西小，产品功能简单，试错和改进很快。

这些细事要放到一个“封面级”产品上，那绝对让人欲哭无泪，工作量令人发指。

任何的大项目，追求完美都只是相对的，但项目越小，完美就越趋于绝对——想象一下清洁一个房间和清洁一块木地板的区别。

这个世界是由各种各样的硬件产品所构成的，世间万物，有人类参与的都叫产品。所以东西都要人做，大的好还是小的好，没有定论。但是如果有人问我，你要卖糖水还是改变世界？我当然选择卖糖水。

更何况，如果能参透怎么卖糖水，谁敢说它没法改变世界呢？

谷仓最近新建了「企业高管学习群」，不定时推送一些最新的认知及做爆品之道。​​​​​​​