商场如战场，谁都不知道未来是什么？

探索的核心是人，是组织。

组织一般分为两种，一种是航母型组织，巨大无比，有资源，有人脉，有资金，但是缺点就是不灵活，调头起来不方便；第二种是特种兵式组织，非常灵活、机动，但一个巨浪打过来，小船就容易翻船。

如何把大公司的资源、积累和小团队的灵活结合起来，是未来一种最理想的组织形态，所谓的大平台，然后小团队。

小米生态链在这方面的布局就非常值得借鉴。

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如何长出一个生态

做生态最典型的例子，是小米生态链。

如今，小米除了手机之外，还有电饭煲、扫地机器人、空气净化器等产品，许多年轻人都很喜欢。在这些品类当中，小米自己做的产品有手机、电视、路由器、AI音箱等，其它的都是由小米孵化出来的生态链企业单独完成的项目。

小米诞生仅九年，它的资金、团队、人力都是有限的，之所以能做这么多事情，是因为采用了小米生态链的创新模式。

每一个独立的品类背后都是一个独立的公司，这一个模式就好像一个竹林，小米便是一个老竹子，它不是松树，因为互联网公司长得很快，它一边迅速地往上长，根也迅速往下长，根部长出一个小竹笋——智米科技，做空气净化器的，智米科技迅速成为独角兽。

另外一个根长出的竹笋——华米科技，专门做可穿戴，也迅速的由小竹笋长成为大竹子。还有一个根叫谷仓创业学院，专门做创新创业的培训和孵化，也正在快速地长起来。

竹林这样一个商业模式，也是基于对产业的思考，高科技公司长的快，败的也快，单根的竹子有可能会变更、凋零，一开花就死掉，但是一片竹林就会生生不息。

做生态之前，小米对未来的三大判断是：

• IOT-万物互联
• 消费升级
• 渠道革命

基于这个判断小米去做了生态，在做生态的时候有自己的逻辑，小米是以手机起家的，积攒了很多的用户，在这些用户的基础上面，开发了其他业务。

离手机近的先干容易带动，用户买了手机，需要买一些配件，像充电宝、耳机，然后，再是那些通过手机能控制的智能家庭产品；再往外是生活耗材，毛巾、牙刷等等，整个业务路线非常清晰。基于既有的积累去发展业务，这种模式也称为“烤红薯效应”。

就好像农村里在做饭的同时，往灶里面扔几个红薯，顺便就烤熟了，这是顺利成章发生的。

有时，不一定是手机附近的创业者先来，生活耗材的创业者后来，先来了一个做毛巾的，觉得挺好的，就可以一起干，战略上有先后顺序，操作上有灵活性。

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生态链策略

先进思想，小站练兵

袁世凯在小站，用德国的军事思想训练了一支新兵，这只部队的战法，远胜于大清朝的八旗兵团，所以，小米这种吸收外部团队的打法也是小站练兵。

这是一个典型的代表——华米科技，我们孵化的安徽合肥的一支队伍做手环，去年在美国纳斯达克上市很高销量的公司。

找团队的标准

1. 市场足够大

   市场不少于100亿，比如在100亿的市场里面，能够做到10%就是10个亿的营收，如果市场就10个亿，能够做到100%也就10个亿，且不可能。

    

2. 产品有痛点

   举个例子，现在老师布置作业，通常会布置到家长的微信或QQ上，然后收到老师的文件以后，还要下载到电脑打印，当连不上打印机的时候，就打不出来，好不容易连上了，有时候油墨干了，就很着急，这样的痛点就是特定用户群在特定场景下的痛点。当时洞察到这个痛点，就迅速孵化了一个打印机的团队，发布小米照片打印机的汉图科技。

    

   打印机领域有惠普、有佳能，为什么做不好？

    

   就一些打印机老是连接不成功，连接成功率都解决不了？后来和相关技术人员了解到，他们作为500企业，服务器远在休斯顿，绕地球一圈再过来，连接成功能保证60%的成功率，因为500强企业有他们的思维定式。

   在比如喷墨打印机，油墨老是干，不就是凝固的问题嘛？保持一个恒温加热不就行了，因为打印机工厂里面的油墨团队的KPI考核原因，为了多卖油墨，必须要让打印机油墨变干，干了就得洗墨头，洗墨头就费墨找换，所以，买的新打印机墨都是半瓶的，KPI导向害死人。

3. 可以被粉
4. 符合小米用户群

   小米的主要用户是17到38岁的理工男，他们喜欢的产品

5. 团队足够强

   小米做移动电源的项目团队，原来是做手机的，手机的复杂程度要远远多于移动电源，能力富余是很重要的，要杀鸡用牛刀。

6. 老大与小米有共同价值观

   在实际中会有很多矛盾，雷军说净利润要控制在5%，生态链企业说为什么不能高溢价？进小米的门，就得认同小米的价值观：感动人心、价格厚道。

   不管是自驱动组织还是生态链企业，最关键的就是找对人，人找对了，管理的负荷就轻了，所以在挑选苗子上面特点要鲜明，不是所有人都适合创业。

对所有公司采用的策略：投资不控股，帮忙不添乱。

投资不控股：小米作为生态链企业小股东，这种股权配比就给了生态链企业一个利益保障，很大程度上调动企业内部人员的积极性，使大家都有一个主人翁精神去做事情。

小米产品的统一性

去小米之家去看小米的产品，一看就是一家子，之所以设计很统一，根本原因是工业设计出自一波人之手。

产品经理的赋能

小米给每一家生态链企业指派一位非常有经验的产品经理，这个岗位在传统制造业没有，阿里巴巴、腾讯等互联网公司有很多产品经理。

产品经理是链接用户需求与市场竞争、产品定义、设计研发、甚至供应链、销售打通的一个岗位，产品经理是一个小CEO，其在公司组织架构里面非常重要，小米要求每个生态链企业的CEO都是产品家，因为为用户创造价值，就靠其产品和服务。

传统的企业是靠火车头的拉动缓慢前行，动车之所以跑的快，是因为它不仅有火车带动，它每隔一个车厢都有一个动车组，自带动力，这样火车跑起来就会又快有稳。

小米生态链有哪些可以借鉴的地方？

1. 宏观上-找对风口

   IOT、消费升级、新零售，抓住风口机会才会大，如果不在大风口下，什么模式创新就没有意义。

    

2. 中观上-扩大规模

   打破边界，吸收外部的力量，放大核心资本价值，实现规模经济和范围经济。以小米为例，渠道、用户群、品牌就是核心资产，我把这些资产开放给创业者，实现规模经济和范围经济。

   规模经济：把单一品类的规模做大。

   范围经济：把范围扩大，提高运营效率。从手机到手机周边再到智能产品。

3. 微观上-经营用户，做好产品

   便携式剃须刀，像卡片一样，设计漂亮，使用起来方便，用户喜欢。