导言：11月26日，小米联合创始人、副总裁、小米生态链负责人刘德，在谷仓学院冬季大课上分享了主题演讲。小谷摘其精华呈现给大家，关注微信公众号谷仓产品家获取最新课程信息和更多精彩内容！

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刘 德

小米联合创始人、副总裁

小米联合创始人、副总裁，小米生态链负责人，美国艺术设计中心学院（Art Center College of Design）工业设计硕士。

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老板要做产品家

三年前我们刚做小米生态链的时候，拜访了很多企业，也有很多企业来拜访我们。我的2014年就像天天上MBA课程一样，因为每天接待很多大佬，我把我的很多困惑，就向他们做一些交流。比较深刻的是碧桂园的杨主席。

他来小米的时候，我们一起谈了，一个企业该怎么做？我一直以为只有互联网公司才有每年100%的增速，后来才知道，碧桂园早期连续16年100%增长，神一样的公司。

我们忽然发现传统企业和互联网企业，做到高处的时候，经验都是一样的。他讲了这么几点。

做企业，要做最大的市场

当时在我办公室，他指着窗外说，刘总你看窗外这个城市是由建筑组成的，这是个巨大的市场。他说做企业要做最大的市场，只要这个市场足够大，有几千亿几万亿的市场，你抄一勺子下来，怎么也有几个亿十几个亿，所以要做最大的市场。

有所为有所不为

他说你看碧桂园的产品，从来不去那些一线城市和二线城市，他们都是做三线四线五线城市里边最好的房产。有所为，有所不为，你能够控制住你想干什么，不想干什么，有取舍这点很重要。

要追求性价比

说一千道一万，中国人还是超级在意性价比，性价比是大杀器。他说碧桂园在三四线城市里的房子，零售价格比万科的成本都低。他说万科在这种城市里头绝对打不过我的。其实任何一个国家都是在乎性价比的，越是成熟的市场，也越在乎性价比。

老板要做产品家

企业的一把手，要清清楚楚地知道，你的产品是怎么回事。企业的一把手要懂产品懂业务，这非常重要。当时他这么跟我描述，他说刘德你知道吗？我是个泥瓦匠出身，我走到工地上，一个房子多少钱，一个样板间哪多一条线少一条线，我看一眼就知道。

那次跟他的讨论我超级感慨：不管是传统企业还是互联网企业，做到高处的时候是一样的。

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对的时间做对的事

很多人问过我，怎么能够做一家大公司呢？说起来做一家大公司，是一件很无奈的事情，因为大公司是不由人力所及的，大公司都是时代造就的。做一家相对大的公司，一定要把这个时代看清楚，你所处的时代，它可能成就一家什么样的公司。

硅谷有个数据，追踪了200家创业公司，看哪些因素影响成功。我看了看，时机占42%，团队的执行力占32%，创意占28%，商业模式占24%，资金排到最后，占14%，当然还有若干因素排在后边。

简单总结一下，就是对的人在对的时间，用对的方法干一件对的事，差不多这事就靠谱了。而这里边最重要的两条，就是对的人，在对的时间，所以团队和时机是很重要的。

说到时机我讲一个例子，小米生态链第一家公司就是紫米科技，它是做移动电源的。最早我们内部组了个团队，大概4000毫安的电量，成本100多卖200多，一年卖了2万多只。

我们跟团队讲，算了，不要做了。为什么不做了？因为我们没有上道，没有搞清楚移动电源是怎么回事。2013年年初，有个兄弟找我,拿了一款移动电源，说很便宜。我说，便宜有什么新鲜的？山寨电芯，对吧？他说不是，是苹果电芯，便宜是因为这是尾货。

当时这给了我巨大的提醒，就是移动电源的产业本质是个尾货生意。到了2013年的4月份的时候，联想发了消息：联想已经是全球最大的笔记本供应商了。我觉得背后有两个信号，第一是说全世界都不做笔记本了，所以联想最大。第二是说，笔记本的18650电芯，一定会出现巨大的尾货。

全球最大的尾货出现了，我们能不能干？肯定能干！就是像刚才我们讲的，这是个重要的时机。我们马上找了当时在南京的张峰团队，成立了紫米科技。我们马上去找三星LG说，我知道你手里的18650电芯有巨大的产能富余，要不你就把它停下来，要不你就卖给我，要联想一样的价格。

去年我们小米的生态链体系采购了一亿支电芯，一亿支电芯是什么概念？反正全球每年18650电芯是七亿支，我们成为最大的采购商。所以紫米就迅速按这个逻辑来做移动电源。2013年的12月3号推出时，业界管那一天叫做整个移动电源产业的不眠之夜，因为价格太低了。我记得后来有企业到小米参观的时候，说我想哭的心都有，因为这个零售价比我的成本都要低。

所以这个例子最重要的一点，是要在对的时机里边去做一件对的事情，把行业本质认清楚，在最合适的时候出手。

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小而美和平台是陷阱

我觉得在中国做公司，尤其从创业初期开始，要警惕两个陷阱。第一是说小而美是陷阱，第二个是平台是陷阱，我细说一下这两件事。

小而美是陷阱

很多人做公司都期望说，我要做一个小而美的公司。其实在我们十几年前去美国读书之前，那时候我们做设计公司，也想做一家小而美的公司，几个人做很好的产品，销量也不大，不是很好吗？因为日本有大量的这样的小而美的公司，德国也是。

其实你细想一想，在中国这个商业环境里，他不成全小而美的公司。我不知道在座有多少人在做小而美的公司，说实话做得很辛苦。一家公司如果规模太小，你会发现员工有时候在欺负你，因为政府定的人力资源的政策越来越不倾向于公司了，开始倾向于个人的，所以干得很辛苦。你会发现工商税务也在欺负你，你会发现政府的政策也忽视你，你会发现连你楼下看车的大妈都欺负你。做一家小公司，实际很辛苦，在座做过的人一定有感受。

所以在中国，你一定要找准机会，尽可能的在短期内让公司飞到平流层上去，做到一个中等规模以上的公司，不要一门心思地要做一家小公司。

平台是陷阱

有很多创业公司说我要做一个平台，这个平台给几十万设计师或者别的什么提供服务。往往这种公司，我都不是太看好，因为什么呢？平台不是做出来的，平台是一点点演进出来的。只有政府有可能一下子做一个平台，或者说BAT这样的大公司，可能出一个新业务，把这个新业务做成平台。除此之外，所有的一上来就要做平台的，很难存活。

小公司只能做一款产品，随着这款产品规模增大，开始慢慢地具有平台的属性，转换和演进为一家平台公司，这个逻辑是对的。一上来，你说我要做一个平台，这一定是错的，你会做一个空壳公司出来。

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IOT电商才是我们要的

我再分享一个例子，就是智能电饭煲。

3年前，我们发现越来越多的人到日本去买饭煲，这个饭煲很贵，在日本的价格大概在4000块钱左右，在中国可能卖到1万块钱，所以我们觉得这有巨大的落差，值得做。但3年前，忽然间跟团队说，我们要做一口锅，其实大家还是很难理解的。你要想一想，未来的三五年需要什么样的产品，当时我们讲要有几个制高点。

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第一个制高点，我们要做成IH的压力饭煲。不仅当时，其实今天中国市场上还没有压力的IH饭煲，只有IH饭煲。

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第二个制高点，我们要攻克灰铸铁内胆技术。

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第三个制高点，我们要做完全智能化，实现跟手机的联通、远程控制，以及用APP来控制大米饭的软硬。

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第四个制高点，一定要把成本控制在一千元以内。

最后这个产品我们做到999元，目前大概能占到互联网上千元以上饭煲的销售第一名。

我为什么举这个例子？我想告诉大家，这种智能产品一旦销量做起来，会改变你这家公司的属性。

我们管这种模式叫做老鼠会模式，或者说叫遥控器电商。就是当一款设备智能化以后，随着销量增加，很可能变成一种精准的电商渠道。比如这口锅，三年前我们投资纯米科技，在做一口锅，我们真的不在乎，要不要投一家公司做一口锅。所以我们往上走一层，当所有人做不出IH压力饭煲的时候，只有这家公司能做出IH压力饭煲的时候，它就是一个高科技公司。我们其实也不在意要不要做一家高科技公司，我们再往上走一层。当所有这些饭煲都可以联网的时候，在联网的社区里，大家还可以讨论怎么样做饭好吃的时候，它就成为了一家互联网公司。这依旧不是我们的终极目标，我们再往上走一步，当有几百万上千万台这样的饭煲卖出去的时候，我就会清楚地知道全国范围内哪个地区，谁家几点开饭，每天吃什么样的大米，今天到底熬了粥还是吃大米。这就是一家大数据公司。

我们再往上走一层，当有1000万人用你这样的产品的时候，我们就可以通过饭煲来直接卖大米，我们就可以竞价排名来卖大米和各种做饭的食材，这样的饭煲就可能成为一个精准的电商通道，我们管它叫IOT电商，这才是我们要的。

在过去的100年里，渠道都是强势的，我觉得在未来的10年20年里渠道也是强势的，所以任何有渠道属性的新业务，我们都超级重视。一口锅可能成为一个精准的电商渠道，净化器、加湿器、净水器都可以是电商渠道，智能产品都可能成为电商的渠道。

（本文和视频均据刘德先生在谷仓学院冬季大课的课程内容整理而成，欢迎转发分享）