通过月工作总结，我们可以发现自己的优势和不足，以便在工作中进一步提升和成长。不同行业和职位的月工作总结范文，可以满足大家不同需求的参考。

农行网点转型工作总结(实用15篇) 篇一

20xx年，我区农行系统的档案管理工作在省分行办公室和地县两级档案行政管理部门的指导帮助，以及各级行领导的重视、支持下，认真贯彻《档案法》和《中国农业银行档案管理办法》，紧密结合《中国农业银行各类档案归档范围及保管期限的规定（试行）》以及《甘肃省〈归档文件整理规则〉实施细则》，从薄弱环节和业务基础工作入手，在不断完善基础建设，逐步推行规范管理的前提下，积极主动抓了全区各行的档案管理达标升级工作，取得了一定成效。到年末，全区九个县支行和地分行机关10个单位的档案室，有9个达标，其中3个单位达到“省一级”，3个单位达到“省二级”，2个单位达到“省三级”，1个单位达到县（市）一级。所有达标单位均已基本成为门类齐全、结构合理、内容丰富的综合档案室，档案的利用价值和利用效果普遍有了提高。

一年来，主要做了以下几项工作：

一、加强组织领导，建立完善组织管理体系。

按照上级行和当地档案管理部门的指示要求，地分行将档案管理工作当作内部管理和加强精神文明、企业文化建设的一项重要内容，给予了高度重视。首先通过组织学习《档案法》和《甘肃省档案管理条例》，以及上级行关于档案管理的有关规定，强化了全行员工，特别是档案文秘人员的执法守法意识和岗位职责意识，使各级领导和全体员工对档案管理工作重要性的认识不断有所提高，为开创全行档案管理工作的新局面奠定了基础。二是明确分管领导和配合协作部门，按照有关规定要求，选拔配齐了具有一定文化素质和有较强实践经验的档案管理人员。每个单位都把档案管理工作列为分管领导的重要议事日程，作为办公室主任的重要职责，定期分析研究档案工作，及时解决存在的问题，并把此项工作纳入岗位责任制中，确保档案工作与业务经营工作同步发展。三是根据上级行和当地档案行政管理部门的有关要求，结合全区档案达标工作的实际，地分行提出争取在年内一次性达标的具体目标，并将此项工作的任务目标落实到具体部门，实行部门领导责任制，从而加强了对各县支行档案工作的领导、督促和帮助，为促进全行系统档案工作的不断规范起到了有力的组织保障作用。

二、认真落实档案管理达标升级工作。

我行根据实际情况，提出了具体的贯彻意见和措施，使达标升级工作得到了地县两级行领导的高度重视和大力支持；地分行主管领导对档案达标升级工作经常进行强调，就做好全区农行系统档案管理达标升级工作做了具体部署和要求，引起了各县支行的高度重视，使必要的.人、财、物得到了及时落实；同时为了全面带动全区农行的达标升级工作，地分行办公室积极与地区档案处联系沟通，及时对有关达标升级的具体规定事项进行请示、咨询和研究，制定了具体的落实方案。首先从地分行机关抓起，对当年的文书档案按新的要求进行了整理、装订和充实提高，并从管理体系、干部队伍、管理制度、档案设施、业务建设、开发利用6个方面中的具体内容抓起，逐条进行认真仔细的补充完善，然后按规定在组织有关部门进行自查的基础上，及时向档案管理部门进行了申报，经检查验收，保持了“省一级”标准。为带动促进全行的档案达标升级工作发挥了积极作用。

三、建立健全了各项档案管理制度。

20xx年，我们在认真学习《档案法》和《甘肃省档案管理条例》的基础上，按照《全省农行20xx年档案工作要点》及《中国农业银行各类档案归档范围及保管期限的规定》，狠抓落实，把建立和完善各项档案管理制度当作加强档案管理工作的重点，列入了部门工作的重要议事日程。一是邀请档案行政管理部门的专职人员亲临现场指导帮助，对不符合制度规定的有关具体问题及时进行了整改和纠正。二是认真按照档案管理的有关规定和要求，结合农行特点，统一制定了《档案管理制度汇编》，从档案人员的岗位职责，到档案的保管、查询、移交、保密、安全、统计、鉴定、销毁、接收、利用等各个方面都建立了比较系统完善的制度。三是全面落实了各种登记制度，从收藏、借阅、利用，到保管接交，都统一实行严格的登记签字制度，有效杜绝了丢失、泄密、损毁等各类事故的发生，初步实现了档案管理的规范化、程序化和制度化。

四、重视加强业务基础建设，档案管理服务水平有所提高。

一年来，我们认真按照总行《档案管理办法》的要求，在不断建立完善档案设施和管理制度的同时，集中精力，主抓了业务基础建设。一是通过强调、检查和督导落实，使全行每个单位的档案用房、安全设施、档案装具等管理设备不断完善。二是注重抓了文件的归档收集，特别是对积存文件中一些应归档而未归档的重要文件，进行了再收集，使档案内容不断得到了丰富和充实。地分行档案室在完善达标后，对历年的收、发文件进行了全面的清理清查，对每个部门或个人保存的文件全部进行了清理收回，使室藏案卷卷数达到1583卷、2649件，使档案室的门类、结构及信息内容初具规模，为更好地服务全行的改革与经营创造了条件。三是积极提供服务，使档案利用的效果及价值有了显著提高。据不完全统计，20xx年全行档案利用共190多人次，仅地分行机关档案查阅就达40多人次，使档案的自身价值得到了充分发挥。

五、存在的主要问题和20xx年档案工作的设想。

回顾我行20xx年的档案工作，由于上级行和当地档案行政管理部门的大力指导帮助，在地县两级行领导的关心支持和全体档案人员的辛勤努力下，不论从升级达标，还是业务基础建设等方面都取得了一定的成绩。但是，就全行档案工作与全行改革发展的整体状况比较，还很不协调，特别是与上级行的要求还有一定的差距。一是由于县支行机关人员精简后，档案管理人力严重不足，兼职人员没有经过培训，档案管理的业务素质较差，不适应档案管理新的要求；二是由于全行费用十分紧张，对有关档案达标所要求的资金、设备等难以保证，整体上不适应档案管理要求，要达到规范化管理规定，需要投入大量的资金；三是个别支行对档案工作重视不够，有1个县支行至今未达标。四是制度建设不太完善，部分档案室的登记制度不落实，流于形式；五是业务基础建设亟待进一步加强，门类不齐，结构单一，室藏档案不全，财务、人事、信贷档案未统一保管的问题仍未解决。上述问题的存在，与检查指导不到位有很大关系，对此，我们将在新的一年里重点加以改进。

20xx年，我行将认真贯彻上级行的指示精神，进一步加强对全行档案工作的组织领导，全面加强业务基础建设，进一步加强对档案人员的培训和档案管理达标升级工作，争取20xx年10个单位全部达标；不断提高档案的自身价值，更好地为农行的改革与发展服务。

邮储银行银行网点转型工作总结 篇二

中国邮政储蓄银行股份有限公司（简称中国邮政储蓄银行，简写psbc），于2007年3月6日在北京成立，为中国邮政集团公司的全资子公司。经国务院同意，中国邮政储蓄银行有限责任公司于2012年1月21日依法整体变更为中国邮政储蓄银行股份有限公司。注册资本为人民币450亿元，拥有3.7万营业网点，3万亿元个人储蓄存款，9亿银行账户，400多万小额贷款用户，1000多亿元支农资金，在中国商业银行中位列第六。经过27年的发展中国邮政储蓄银行已形成了以本外币储蓄存款为主体的负债业务；以国内、国际汇兑、转帐业务、银行卡业务、代理保险及证券业务、代收代付、代理承销发行、兑付政府债券、代销开放式基金、提供个人存款证明服务及保管箱服务等多种形式的中间业务；以及以债券投资、大额协议存款、银团贷款、小额信贷等为主渠道的资产业务。2008年至2010年中国邮政储蓄银行对公存款和对公结算业务在全国36家分行全面铺开，信用卡成功发行，公司信贷系统在山东省分行成功试点上线运行，这些都标志着邮储银行向现代化商业银行转型迈进。中国邮政储蓄银行依托邮政网络优势，按照公司治理架构和商业银行管理要求，不断丰富业务品种，不断拓宽营销渠道，不断完善服务功能，为广大群众提供更全面、更便捷的基础金融服务，成为一家资本充足、内控严密、营运安全、功能齐全、竞争力强的现代商业银行。

邮储银行从07年成立到现在已经快十个多年头。十年来，邮储银行带着一丝稚嫩走进复杂万变的金融业，面对竞争激烈、瞬息万变的市场，还有银行业所必须面对的各种风险，逐渐走向成熟。全行职工团结奋进、努力拼搏，真诚的为每一个客户服务。目前，邮储银行网点遍布全国，邮政储蓄全国联网，业务种类齐全。各项存款持续上升、资金实力不断壮大、支农贷款逐年增加、金融服务手段大大增强，为我国“三农”经济的持续、健康发展注入了资金活力，尤其是近两年的改革与发展，邮储银行已经成为农村金融的主力军和联系农民群众的金融纽带，在支持农业、农民和农村经济发展中发挥着举足轻重的作用。十年间，邮储银行经历了从无到有，由小到大，逐步发展壮大的渐进过程。走过十年的风风雨雨，邮储银行脱胎换骨，迎来了崭新的发展契机。百年邮政赋予生命，金融改革成就梦想。邮储银行前期定位于“只存不贷”的储蓄所模式，经营模式停留于柜台的简单存取款业务；后来，立足于长远发展战略，着眼于向商业银行转型，以逐步扩大资金运作渠道为目标，拥有了众多业务合作伙伴，商易通，理财业务、信用卡、电子银行，信贷等新业务开始诞生，不仅为广大客户提供了高效、方便、快捷的服务，而且留下了一个又一个进步的足迹，谱写了跨越式发展的光辉篇章，搭上了祖国经济腾飞的快道车。

伴随着全球经济危机的爆发，世界经济步入“大调整”与“大过渡”的时期。在这样的大时代背景与中国基本国情的双重作用下，中国经济进入增速阶段性回落时期，并呈现出与周期性调整不一样的新现象和新规律。中国经济进入了换挡期，商业银行也迎来自身发展的“新”时期：整体规模增长放缓，融资需求结构性低迷，负债成本有所上升，盈利能力面临持续挑战，部分区域和行业信用风险明显。中国邮政储蓄银行股份有限公司作为新兴的商业银行，和发达的商业银行进行比较时，可以发现邮储银行在进行营业网点的营运时效率低、服务水平不高，客户对其忠诚度较低；多数的网点营业人员在柜台办理业务时并未主动地参与银行产品的营销，相反只是被动地根据客户办理业务时提出的要求进行操作简单的业务。邮储银行在面临这些挑战和外部压力时，谋求转型方向是其发展的大路径。通过网点转型，对网点进行营销服务功能进行改进和完善，对网点服务进行标准化、规范化建设，最终为客户提供专业化的网点金融服务及差别化的高端服务，这将成为邮储银行对零售业务的竞争力进行有效提升的重要措施。

首先，由于金融业务在不同区域、不同网点发展水平的差异，因此，邮储银行网点转型发展，需根据这些差异，同时结合金融业务网点发展的不同阶段，对各网点进行明确和清晰的定位，这样才能根据每个网点的实际情况制定和开展不同的工作，以及组织与之相匹配的硬件资源和人力资源。

其次，网点物理分区直接影响到网点的运营效率，为了有效管理网点分区、发挥各区域之间的分工和联动机制作用，必须对网点进行科学有效的物理分区，实现客户分流、各区域联动、客户动线管理，达到销售逐层推进和服务差异化，进而提升网点销售效率，最终提升网点销售产能。通过网点功能分区和流程优化相配合，可达到加快服务速度，提升客户满意度、聚焦销售，建立客户输送机制等目的。现在邮储银行已经有一个相对规范标准的网点物理分区，每个网点都要严格要求做到。在网点物理分区的基础上，由于不同客户的需求各不相同，为了在产品销售时创造更多的营销机会，创造更多的价值。

最后，随着网点的职能从简单交易转型为产品销售，经营管理方式由业务处理转向市场营销，有必要根据网点的定位，明确网点人员配置及各岗位人员的工作关系、任职资格、主要工作职责、绩效考核衡量标准，构建员工职业生涯发展通道，根据“专人专岗、专岗专责”的原则和营业网点的组织架构设计。并且实现岗位联动，即通过建立有序的岗位协作模式，实现“全员转介、专人销售”的营销模式，实现各岗位的专业化分工，进而提高各岗位的营销效率和网点的综合销售产能。邮储银行启动网点转型项目后，有计划有步骤地的从网点定位、功能分区、氛围营造、人员绩效等多方面进行转型发展改革，目前已经逐步取得了一些阶段性的成果。一是明显提高了网点的产品销售能力；二是网点产能结构继续优化；三是网点人员队伍质量有明显提高。尽管取得一些阶段性的成果，但对照长远的目标要求，邮储银行的网点转型工作仍有改进上升的空间。“零售业务，渠道为先”，在商业银行向零售业务战略转型的过程中，营业网点显得尤为重要，而作为刚组建成立不久，从原来“只存不贷”的储蓄所模式改制而来的现代商业银行，邮储银行要充分发挥商业银行网点优势，构建差异化竞争优势，逐步将邮储银行网点从交易核算型网点转型为服务销售型网点，增强网点服务客户能力，提升网点单点效益。

邮储银行虽然成立时间不长，但我们的前途是光明的，责任是重大的，要使邮储银行得以健康、快速地转型成功，就需要我们全体员工戮力同心、不畏困难、艰苦奋斗、合规经营、开拓创新，在火热的工作实践中创造出无悔青春的业绩。

邮储银行网点转型工作总结（精选4篇）_ 篇三

同志们：网点转型是总行为提升邮政储蓄银行能力，打造现代化商业银行而采取的战略举措。今天，我们召开全省网点转型工作动员大会，目的是进一步落实《推进网点转型工作指导意见》（粤邮银发〔〕552号）以及《关于启动网点转型相关工作的通知》（粤邮银发〔〕597号）两份文件精神，再次强调网点转型的重要意义，总结启动网点转型工作以来各项工作落实情况，进一步明确网点转型的方向以及下一步网点转型工作时间表，以确保网点转型各项工作稳步推进，全面加快我省网点转型工作。下面我重点谈四方面意见。

（一）网点转型是邮储银行城乡协调发展的基础。邮储银行相对商业银行而言最大的优势是网络优势，由于这种网络优势，我们发挥了城市向农村资金结算的主渠道作用。我们在农村通过提供简单金融服务，充分发挥这种网络优势，使我们在20多年的发展中利用较低的成本取得了较高的市场份额。但在城市，由于居民对金融的多元化需求，简单产品与普通服务显然不能够留住客户，如果客户需要多元化产品而我们却不能提供，那么高端客户必然流失。因此从管理、营销、服务等各方面做好城市网点的转型工作，对于邮储银行布局城乡的大格局，打造具有邮政特色的金融服务网络至关重要，这是打造邮储银行特色优势，办出一家特色银行的重要战略。

（二）网点转型是缩小与商业银行差距的关键环节。从目前商业银行来看，网点平均利润水平都在万以上，而我省网点收入水平在1000万以上的网点都屈指可数。这种差距是各方面因素综合形成的，我们应该看到无论是网点建设、信息系统等硬件设施，还是人员素质、产品种类、营销能力等软件条件都与银行有很大差距，如何在目前的基本条件下，通过在营销能力、服务能力、管理能力上狠下工夫，缩小与与商业银行差距，形成一批具有商业银行平均盈利水平的网点，是邮政储蓄银行在市场中立足的重要举措，也是下一步发展的关键环节。

（三）网点转型是改善客户结构的重要手段。我省目前业务发展最大的问题在于低端客户比重过大。就各省邮政储蓄银行比较而言，我省个人业务客户中，万元以上大客户比重为20%，仅为的一半。要改善这种客户结构，提升网点效能，必须在营销、服务、管理上进行转型，以建立起适应大客户需求的客户分类管理体系、客户维护体系与客户开发体系，从而夯实我们作为一家现代零售银行的客户管理基础，缩小我们在客户深度营销上与商业银行的差距，这是提升我们在大客户细分市场上竞争能力的根本，也是提升邮政储蓄银行效益的重要保障。

二、网点转型的内容网点转型工作涉及面广，核心是推广“两个模型、两个标准、三大机制”，加强网点营销能力、服务能力、管理能力建设，同时网点转型各项支撑工作基本到位。具体包括以下四方面工作：

（一）推广两个模型，增强营销能力。网点向营销服务型转型，要针对不同区域网点特点，重点推广两个模型。在城市中心区域，按照总行示范网点建设思路，推广网点销售标准模型。按照数字管理、“大堂制胜”、交叉销售等理念及相关要求，建立一批规模、收入、利润等达到商业银行标准的网点。在其他网点，推广“好邻居”营销模式。重点是在现有基础上，酌情增配资源，在销售管理上统一标准、统一理念，探索邮储银行在社区、商贸市场等的发展模式。

（二）坚持两个标准，提升服务能力。要重点统一两个标准，一方面是统一网点建设标准，要不断完善vi形象设计，优化网点设计和功能配备，满足多层次客户服务与深层次营销的需求，打造邮储银行新形象。争取3年内，完成重点区域支行形象标准化建设。另一方面是统一网点服务标准，要按照“网点分类、客户分层、功能分区、业务分流”的理念，提高现场管理技能，增强非现金业务区的服务能力，并按照网点规范化服务礼仪要求，为客户提供一个清晰、高效、安全、舒适的服务环境。

（三）完善三大机制，提升管理能力。要使网点能力得到提升，必须从以下几个方面狠下工夫，使支行管理水平得到明显提升。首先是强化支行长管理机制。要根据支行盈利状况、业务规模等对支行长实行分类管理、要建设支行长人才梯队、建立支行长准入机制、退出机制以及相应培训制度，使支行长能力得到明显提升。其次要建立起支行资源配备和使用机制。通过推行支行损益核算，在成本费用支配、绩效考核指标、投资配置等方面核定网点的不同类别标准，给予支行长成本费用支配权和人员绩效考核权，对业务发展好的网点优先给予能力建设的支撑，建立网点成本标杆和盈利模式，发挥支行经营的主动性，实现网点由收入中心向利润中心转变。最后要完善支行绩效考核机制。按照商业银行模式，以收入、利润、发展水平为主要考量因素对支行的考核。

（四）做好三大支撑，提供转型保障。为确保网点转型顺利进行，各分行要从网点组织架构、产品研发、信息支撑四个方面提供有效支撑。

农行网点转型工作总结(实用15篇) 篇四

3.加强队伍建设和企业文化建设，为业务健康发展提供有力保障。根据市分行《中国农业银行昭通市分行企业文化大讨论活动实施细则》精神，支行着重从以下几个方面抓好这项工作：(1)继续抓好党风廉政建设和警示教育、反腐倡廉教育。(2)继续抓好企业文化建设，特别是要以此次企业文化建设大讨论为契机，加强农行社会形象建设，巩固和增进“走近农行，感受亲切”的服务理念与服务规范，进一步挖掘农行服务文化的深刻内涵，提高员工素质，凝聚队伍力量，展示农行风貌。(3)抓好基层党组织的建设，增强党员的政治意识和责任意识，努力提升基层党支部的战斗力，密切干群关系，发挥基层党组织在农行改革与发展中的带头作用和先锋模范作用。

(七)深入基层，联系群众，充分发挥工会组织作用。

大关支行历来注重工会组织建设，xx年加大了对工会基础设施的投入，为全行员工开展各项娱乐活动提供必要的场所和设施。

年，大关支行按照全行员工意愿，在市分行工委的帮助下改造了原来的工会场所和设施，使广大员工在工作之余有了一个较好的娱乐环境，对员工放松身心有着较大的好处。

2.工会充分发挥自身的优势，积极倡导“健康生活、快乐工作”的理念，按照员工的意愿，依靠员工适时组织开展形式多样的工会活动，丰富员工文化生活，增强农行凝聚力。

3.继续开展送温暖活动，慰问困难员工及其家属，向全行每位员工在生日时送上一定的礼金，在员工生病住院期间进行探视，代表组织对员工的关心、爱护，从而激励员工树立“爱行如家”的思想意识，为农行的改革发展多做贡献。

二、存在的困难和问题。

(一)有效投放依然不足。这也是目前制约我行业务发展一个关键，贷款存量在呈逐年下降趋势，而不良贷款占比因存量贷款的下降呈上升态势。由于有效投放不足，带来我行有效收入明显不足。

(二)不良贷款反弹压力加大。12月末全行不良贷款占比为，这是在剥离不良资产后面临的重大挑战。由于不良贷款边清边增、前清后增的现象时有发生，使不良贷款反弹形势十分严峻。

(三)中间业务重营销、轻管理，重规模、轻效益的现象十分突出。

(四)市场拓展力度还需要加强。今年制约我行发展的主要矛盾仍然是存、贷款业务，拓展能力和市场竞争能力仍须加强。服务理念还需进一步改善，个别柜员缺乏全局意识，主动性不强，态度也不好，造成客户投诉。

(五)盈利能力有所减弱。虽然加大了利息收回率的管理力度，全年实现了贷款利息收回率;但是由于贷款有效投放不足，收息空间进一步缩小，导致盈利能力减弱。

(六)内控治理还需进一步加强。基础管理、规范化治理及柜面业务等方面，从金融监管门组织的历次检查、审计和我行自身组织的自律监管检查中看，都还存有薄弱环节，甚至有的问题反复出现，整改还不彻底。

三、下步工作计划。

xx年我行经营遇到了前所未有的困难，发展严重滞后，从客观上看是县城经济发展缓慢，经济总量小的原因，但主观上看还是努力不够，方法不多，市场竞争和拓展能力不足所致。新的一年，我们将认真分析形势，明确工作重点，扭转工作的被动局面。

(一)增强员工责任感和紧迫感，加快有效发展，强化法纪意识，坚决把规范经营管理、从严治行落到实处，强化品牌营销意识，树立良好企业形象。积极主动与县委、政府、人行和银监加强联系，推动各项工作顺利开展。

(二)进一步加大宣传力度，提高服务质量和水平，大力吸收存款。采取有力措施，争取绝对增量与市场占比取得明显优势。努力确保储蓄存款存量和增量市场份额在县级金融机构稳中有升。

(三)积极开展惠农卡发行工作，做好有关的信用调查、评估工作，按照《惠农卡管理暂行规定》、《惠农卡发行实施方案(试行)》及上级行的要求有效推进该项工作，认真践行“面向三农、商业运作”的方针，充分发挥服务县域经济的主渠道作用。

(四)把加强内部管理作为重点，以此增强全行各项业务的合规、合法性。进一步加大业务主管部门自律监管力度，坚持处罚与处分相结合，预防各种违规操作，打击业务经营中弄虚作假行为，提高经营成果的真实性、合法性和有效性。

农行网点转型工作总结(实用15篇) 篇五

时光匆匆如白驹过隙，转眼间我来到红旗信用社两月。在来到红旗社之前，我已在其他单位工作了3年，对与群众之间的沟通有经验可循，所以三年半已经过去了，曾经略显稚嫩、不谙世事的愣头小伙，已经逐渐成长，不断成熟。三年半中，每天都在改变，但未变的是我“踏踏实实做人、认认真真干事”的信念，回顾这三年半，有汗水、泪水、有欢乐、更有艰辛与努力，三年半的时间留下了昨天的艰辛，今天的努力和明天的奋斗，一定做好现在自己的本职工作，为人民服务。

在工作的两个月时间里，我慢慢的懂得了我党对农户的国策的重要性：

一、与时俱进，努力为新时期农村信用社贡献力量。

1、加强学习，提高自身素质。党的^v^强调要形成全面学习、终身学习的学习型社会，促进人的全面发展。

2、自觉参加单位组织的各类专业知识学习，努力向综合型方向发展，要把学习同工作实际紧密结合起来，结合本职工作，平时要多看文件材料、报刊杂志和业务书籍，加强金融业务知识、市场经济知识、法律知识、现代管理知识的学习，不断拓宽知识面，不断充实自己，提高文化涵养。

3、通过多层次的学习，确立良好的职业道德。做到忠于职守、严守信用、遵纪守法，时刻清楚自己在做什么、该懂什么，该做什么，做一个新时期合格的农信人。

体对信合的着力落实与施行，即农信社能够给客户提供方便和温馨的服务，着重于客户对农信社的满意度与归属感。同时在农信社员工中树立忧患意识，就是要使自己意识到目前自己取得的成绩与要求还有差距，还有许多不足之处，万不可满足现状，不思进取。通过这几年的金融工作，使我体会到只有不断努力拼搏、不断努力向上，不断研究新问题、摸索新方法、解决新问题，才能使信用社的各项业务不断向前发展。

三、开拓创新，共建新世纪、新农信。

用能让个人在经济生活中游刃有余，同样良好的信用形象也能让农信社在竞争中永远立于不败之地，“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”，愿我们在农信社扬帆起航之际能够尽自己的一份微薄之力！

邮政转型网点工作总结(汇总25篇) 篇六

化和优质的服务，取得好的成绩。

（一）我在不耻下问中收获了成长。我作为邮政储蓄银行的老员工，有着牛犊不畏虎的。

精神，和对未来职业的茫然与憧憬。为胜任本职工作，我不耻下问，不断向单位同事虚心请。

教学习，努力让自己迅速融入角色，尽早成为轮台县邮政储蓄银行的优秀员工。一年来，在。

单位领导的关怀指导和单位同事的关心帮助下，经过自己的不懈努力学习和刻苦钻研，已经。

熟练撑握了各项业务技能、办理程序。功夫不负有心人，通过自己不断向书本学习、向实践。

学习、向同事学习，使我终于成长为一名轻车熟路、应对自如的熟手，真正成长为一名能胜。

任本职工作的邮政储蓄银行职员。

（二）我在辛劳付出中得到了回报。我是进入银行至今获得了领导、同事们。

2---。

（三）我在竭诚服务中赢得了笑容。优质的银行源于优质的服务。文明规范服务是社会。

语言规范、操作规范，努力为客户提供实实在在的方便。服务无止境，只有不断超越自己、

挑战自己才能给客户提供更加满意的服务。通过自己的努力，不断提升服务水平，促进了业。

务发展。我始终把邮储银行当成自己的家，把客户当成自己亲人，凭着自己满腔的工作热情。

和脚踏实地的工作作风，把一颗真诚的心传递给客户，赢得客户的信赖与笑容。在我看来，

客户满意就是我最大的幸福和快。

4---表现，针对以上问。

题，我今后将加强理论学习，进一步提高自身素质，转变工作作风，努力克服自己的消极情。

绪，提高工作质量和效率，积极配合领导和同事们把工作做得更好。

户为基础，抓大不放小”的目标，采取“确保稳住大客户，努力争取小客户，积极拓展新客。

户”策略，为邮政储蓄银行做出新的贡献，我着力做好以下“四个服务”。

（一）做好诚信服务吸引客户。在激烈市场竞争中，树立邮政储蓄银行诚信品牌形象。

首先，从我做起，做到诚信服务，诚信待客，诚信纳储。通过诚信服务来提高我行的信誉和。

声誉，以吸纳更多的储蓄户，尤其要争取个体经营户、机关事业单位成为。

6---。

（四）做好创新服务招纳客户。我深知，惟有服务创新才能在激烈的市场竞争中立于不。

败之地，作为邮政储蓄银行员工，要做到心系银行发展，更要做到心系客户利益。要在服务。

过程中不断总结创新、不断探索求变，通过各种不同方式和手段，不断推陈出新，来满足不。

同群体、不同客户理财需求。要自觉将自己的创新服务理念融为邮政储蓄银行的一种企业文。

作总结。

事的帮助下，经过自己不断努力，迎难而上，较好地完成了各项工作任务。

8---。

熟练撑握了各项业务技能、办理程序。功夫不负有心人，通过自己不断向书本学习、向实践。

学习、向同事学习，使我终于成长为一名轻车熟路、应对自如的熟手，真正成长为一名能胜。

任本职工作的邮政储蓄银行职员。

（二）我在辛劳付出中得到了回报。我是进入银行至今获得了领导、同事们的认可和信。

任，这是我莫大的荣誉。我常常以此为动力，不断鞭策自己。要在工作中肯于吃苦，甘当老。

黄牛，我是这样想的，也是这样做的。当前，面对银行。

市场竞争日趋激烈的新形势，如何在激烈的市场竞争中赢得一席之地，是摆在我们银行。

业面前一道难题。为完成工作目标任务，我毅然弃“小”家而顾“大”家，将小孩交由自己。

父母带养，全身投入到工作当中，利用自己是本地人的人际社会优势，牺。

10---的服务。通过自己的努力，不断提升服务水平，促进了业。

务发展。我始终把邮储银行当成自己的家，把客户当成自己亲人，凭着自己满腔的工作热情。

和脚踏实地的工作作风，把一颗真诚的心传递给客户，赢得客户的信赖与笑容。在我看来，

客户满意就是我最大的幸福和快乐。

（四）我从敬业守道中感受了快乐。我坚信只有与自己的职业紧密结合，立足本职，脚。

全身投入，尽心而为的工作作风完成交办的每一项任务。在工作中，我常常不断提醒自己要。

善待别人，在遇到不讲理的客户时，

12---贡献，我着力做好以下“四个服务”。

（一）做好诚信服务吸引客户。在激烈市场竞争中，树立邮政储蓄银行诚信品牌形象。

首先，从我做起，做到诚信服务，诚信待客，诚信纳储。通过诚信服务来提高我行的信誉和。

声誉，以吸纳更多的储蓄户，尤其要争取个体经营户、机关事业单位成为我行的重要客户。

（二）做好精细服务留住客户。用心服务，客户至上，注重细节，追求完美，一直是我。

追求的目标。我要通过细致化、个性化、专业化服务，帮助储户理财，想储户所想，急储户。

所急，让储户真正感受到我们服务的无微不至，让客户自觉留在我行，并且争取新的储户转。

入我行。

（三）做好真诚服务打动客户。我要紧紧抓住轮台县大开发、大发展的历。

结范文。

以更扎实的工作和更有效的措施，向管理要效益，以服务求创新，调动一切积极因素，迎难。

而上促发展，圆满完成了上级下达的各项工作任务，现将一年来工作总结如下：

(一)、邮政业务发展进一步加快。

xx年市局给我局下达的邮储余额净增指标为200xxxx，但是由于。

年初职代会上，我们根据市局文件精神提出了必须在第一季度完成全年储。

16---。

完成了全年计划的，创下了我局储蓄净增余额的新高。

邮政代理保险业务是邮政金融实施战略调整的重点业务，是。

邮储银行银行网点转型工作总结 篇七

邮政储蓄银行自成立以来，业务种类不断增加，网点功能不断丰富，按照支行网点能力建设、转型增效等一系列要求，邮政储蓄银行支行网点的业绩得到了提升，并逐步向商业银行转型。作为商业银行重要组成部分的邮政储蓄银行，其改革与机制体制创新对整个县域经济的发展有着重大的影响。

一、实行经营转型是历史发展的必然。

中国邮政储蓄银行要真正成为全国乃至世界级的大银行，不仅仅表现在覆盖面上，更重要的是在经营方式上要有重大改变。邮政储蓄银行实行的经营转型应做到以下几点：

1、要由一个信贷型银行转型为金融服务型银行；

2、要依托于传统业务的优势做好经营转型工作；

3、要把发展战略与提高执行力很好地结合起来；

4、混业经营是邮政储蓄银行经营转型的重要内容，不实行混业经营，难以实现根本性转型。

二、必须建立完善内部考核机制。

必须改变以产品为核心的考核体系，建立以客户为核心的客户经理考核体系。其要点是：（1）要使客户经理按照“从客户到产品”的思路去工作；（2）客户经理与客户一一对应；（3）客户维护是客户经理的主要职责；（4）客户维护的标准要具体化；（5）客户经理所负责的客户，相应在银行办理的所有业务都应成为客户经理的考核内容；（6）要在95580中监测客户经理的服务质量。

三、

建立邮政储蓄银行的产品创新机制。

邮政储蓄银行的产品创新要经过七个环节：需求的收集——需求的传输——需求整合——产品开发——推广应用——跟踪反馈——再创新。当前邮政储蓄银行的产品创新能力比较弱，表现为：客户经理无收集客户需求的动力；客户需求的传递渠道不畅通；产品需求无整合。

在产品创新上应做以下改进：

1、要依托市场和客户需求创新产品；

3、客户需求的传送渠道要及时畅通；

4、应将信贷产品需求整合的职责明确给一个部门，由这个部门承担起产品需求整合的职责。

五、建立以市场为导向的人力资源管理机制。

一切管理最终都是人的管理。对人的管理最复杂，复杂的原因就在于人的管理的根本问题是调动人的积极性问题。所谓人力资源管理机制就是从约束与激励两个方面建立对人的欲望的管理机制，使人既保持高昂的积极性，又处于合理的水平，保持一定的稳定性。

建立以市场为导向的人力资源管理机制要从以下入手：

1、要引入市场用人机制。市场用人机制是一种双向互动的机制。用人者可以按照岗位需求在市场上挑选被用者，被用者也可以挑选岗位，用人者可以根据考核决定被用者的续聘与解聘，被用者也可以主动辞聘。其优越性主要表现在双向互动上，可以让被用者有选择的机会。建立市场用人机制的关键在于程序的透明度和公开性。

2、要建立按岗招聘机制，以岗定员，按岗招聘、按岗录用、按岗定酬、按岗解聘。

3、要建立分层级的激励机制。应分操作、专业技术和管理人员建立薪酬激励机制。激励机制要根据市场法则建立，由市场来决定。对高管人员和专业技术人员应建立股权激励机制，并作为邮政储蓄银行改革的重要措施。

4、要建立用人退出机制和老职工的“退养机制”。吐故纳新，激励鞭策，使人保持高昂的积极性，提高效率和竞争力。应规定：在一个岗位上工作若干年后如果没有晋升的机会，就要退出，让出原有的工作岗位。而让出的工作岗位要实行竞聘上岗制。做到两个透明：即退出的标准、程序要透明；竞聘上岗的标准、程序要透明。同时，要建立退养机制。一是符合退出标准的人一定要退出；二是对退出的人员要给予再培训的机会，经过培训后给予重新竞聘的机会。三是可以竞聘下一级的岗位；四是对不愿再竞聘上岗或无法再竞聘上岗的人员要给出路。

5、要建立培训机制。邮政储蓄银行人员的培训应分层次。首先抓好高级管理人的培训。高级管理人是银行核心人员，对高级管理人应该国内外结合起来培训。其次，要进行职业经理人的培训。三要加强对操作员工培训。操作员工要实行标准、规范的培训。

除建立上述五个机制外，还要为职员创造一个平等竞争的环境。竞争最能够激发员工的积极性和创造力，把竞争机制引入人力资源管理，才能产生互动，才能最大限度地激发员工的潜能，创造最佳的效果。

网点转型心得体会 篇八

针对商业银行机制的不断完善，近日我们又开始了为期半月的培训学习最后再考试竞赛竞争上岗。下班后匆匆回行里学习不少为人父母者都是带着无人看管的孩子放在营业大厅，就是这样克服自己的`困难签到签退进行学习，从业务管理范围到业务操作流程再到业务技能技巧经验，系统细化地去理论学习。

银行是一个高风险的行业，因为它是以经营货币为单位，所以我们每个员工都有紧迫的使命感责任感，为了提高员工素质和业务水平，拓宽业务范围，大力发展中间业务，多方面展开综合柜员办理对公对私业务，所以培训已是迫在眉睫的事情，为了集中提升工作效率大家都牺牲休息时间加班加点学习，大家爱岗敬业树立以市场为导向，以客户为中心的经营理念。总是觉得时间紧任务重，总是有太累了的感叹。

不仅要办对私业务，还要学会办对公业务，不仅要有储蓄任务，还有证券系统业务，做一个多面复合型人才，顺应历史潮流，一切以大局为重。

网点转型心得体会 篇九

作为一名农行员工，我全程经历了杨园支行的整个转型过程，在转型之前我们与其他网点有一些制度理念上的差距，这些都体现在网点环境还有岗位设置方面，过去我们没有专职的理财经理和客户经理，而且网点设施落后，所办理的业务都相对单一简单，并不符合我们国有银行的身份，转型后我们全面提升了网点的优质服务水平，提高了综合竞争力，认真学习现代商业银行的管理经验。

以"客户为中心"不是抽象的概念，也不是什么口号，而是实实在在的行动，体现在转型的细微方面。支行在考虑流程优化、功能分区、业务分类、柜员分等、客户指引时，首先想到的是客户需求和感受。如优化流程，更多的考虑客户便利，省去相似、相近的有关手续；而功能分区也考虑了中高端客户办理业务的私密性，增强客户的安全感。业务分类就是把客户从业务上来区分高中低端客户；柜员分等就是把我们柜员分为高柜和低柜柜员；编写客户指引，就是要让客户明白，什么地方办理着什么业务，就是要让每一位客户看得懂，用得上。

为客户提供更好的服务，是网点转型的基点，要为客户提供优质服务，员工服务意识的强弱是关键，而服务意识的强弱源自员工的角色定位。通过培训，大多数员工都明白，作为一各农行员工，其实就是一名服务员，每天的工作就是为客户提供服务，满足客户的需要，客户满意是衡量服务好坏的标准，就是要在为客户提供服务过程中因人、因时、因事，适宜地向客户营销我们农行的产品。服务是为了销售，而销售需要更好的服务，客户认同是成功销售的秘密武器。

对于客户投诉，许多网点躲避不及，但我却认为：“会投诉的客户，才是最忠实的客户。”因为客户有需求并认同农行，才会通过“投诉”希望你改进。所以我们杨园支行每位员工都会认真对待客户投诉，倾听客户心声，了解客户的真正需求，哪怕是客户的一句抱怨，大家都会进行反思，将其变成检讨自身，持续改进的动力。要转型先转脑。

通过分区功能、调整业务流程、合理设置岗位，做到大堂经理对客户的疑问“有问必答”，做到个人客户经理对客户的个人理财需求“有求必应”，实现由传统银行的交易主导型向营销服务型转变，让客户所认可。同时，我们要增强员工素质，全面提高员工业务技能。

看到我们杨园支行的转型取得的好成绩。我应该自省自查努力工作，在本职工作做好的同时，我要积极思考问题、解决问题，为我行在从网点转型到战略转型工作中献计献策。只有每位员工都充满了责任感，各司其职，才能让整个团队出现欣欣向荣的局面，衡量转型成败的最重要的标准,就是看能不能为客户提供最好的银行服务！

杨园支行。

顾君华。

网点转型心得体会 篇十

自从中国加入世贸组织后，“机遇与挑战并存”这句话时刻提醒着我们。作为最后开放的中国金融市场，这句话明显表明中央对国内金融体制不健全、管理滞后的现状的考虑。经过一番改革调整之后，中国逐步开放金融市场，于是一轮又一轮的外资银行登陆热纷纷上演。中国的金融业面临越来越激烈的竞争，而作为四大国有银行的农业银行，在其余三家都已经上市的情况下，面临的严峻形势。时不待我，激烈的竞争已经把农行推到了改革的风口浪尖。对于一直成长与缺乏竞争环境的农行来说，与国外银行甚至国内银行相比，仍有不少差距。

为了顺应发展，我行开始了股份制改革，对发展战略、客户战略、服务战略、产品战略进行转型，带来了农行销售渠道的功能转型进行改革，即网点的转型，其关系到我行服务价值的大小、战略转型的成败与核心竞争力的高低。网点改造是我行进入市场与客户面对面提供服务的触角，是银行销售产品、提供服务的渠道。吕梁市农业银行的网点经历了从规模布局到集约经营的收缩调整过程，进入了网点调整、走集约化经营、提高单个网点产能的阶段。网点改革成为我行发展的重要环节，我行的网点转型如火如荼的开展开来，这次转型不是形式上的转型，而是全方位的、软、硬件俱到的转变，做好顾客的分流，提高工作效率，使顾客可以享受更方便快捷的服务，减去长时间排队等候的烦恼。我行也在加强员工的业务技能的培训与提高，要求员工的业务熟练、擅长，服务规范，业务的分工化、合理化。

通过网点改造，感受我行转型变化、感受客户需求、感受我行改革成果，首先，是我农业银行从网点转型到战略转型面对机遇与挑战随着社会经济的不断发展，金融活动日趋活跃，作为老百姓最受欢迎的银行之一，我认为以传统的存贷款盈利模式，农行的高速增长不可能持续。我农业银行本着与客户同发展的宗旨，切实践行以客户为中心的服务理念，大力推进网点转型。我经过的探索与实践，我认为应该科学规划分区功能、调整业务流程、实施弹性排班、合理设置岗位，做到大堂经理对客户的疑问“有问必答”，做到个人业务顾问对客户的个人理财需求“有求必应”，实现由传统银行的交易主导型向营销服务型转变，要得到广大客户的普遍认可。同时，我们要增强员工素质，全面提高员工业务技能。

可以在全辖范围内开展业务知识测试，测试内容涵盖了网点转型岗位设置与职责、服务流程与行为规范、网点精神等相关规定。通过知识测试，促进网点人员综合素质和业务技能的全面提高。举办座谈会，加深了全行员工对网点转型的认识，相互交流了网点转型过程中的先进经验，并对转型工作中存在的问题进行了积极探讨。通过举办减压培训缓解网点转型给员工带来的压力，通过典型案例，对员工的生理、心理、精神、行为等各个层面进行深入浅出地剖析，引导参训员工如何舒缓压力，调节情绪，营造快乐，进而提高服务技巧，达到超越自我，对网点转型从形转到神转起了促进作用。大厅布局、业务分区、排号机设置、大堂经理的微笑、大堂经理与个人业务顾问的热情交接等等，零售网点转型项目的每一个细节都逐渐深入我行人心。看到我行的转型取的的成绩。我应该自省自查努力工作，在本职工作做好的同时，我要积极思考问题、解决问题，为我行在从网点转型到战略转型工作中献计献策。二是衡量农行改革成败的最重要的标准，就是看能不能为客户提供最好的服务。

最后，我们既要做好网点转型的统筹工作，又是做好管理上的财会内控、信贷投放风险控制和绩效考核机制，更要加强对防腐、纪检和员工队伍建设的力度。如果希望优质客户在竞争的市场中在选择农行，就需要我们每一位农行人的努力和加油！

网点转型工作计划 篇十一

xx年以来，xx县支行认真贯彻落实省、市行工作会议精神，紧紧围绕“以网点改造带动网点转型，以网点转型带动业务转型，以业务转型带动经营转型”的战略部署，积极探索转变和发展之路。在加强硬件设施的同时，把提升软实力作为网点转型的重点工作，以转变员工思想，提高服务和营销质量为目标，通过加强培训学习、开展系列营销活动、完善激励机制、评先选优等一系列工作，努力提升软实力。

通过努力，员工的思想得到高度统一，陈旧的理念得到更新，员工在工作中所扮演的角色得到转换，工作热情和积极性被充分调动，网点岗位设置、工作流程得到进一步完善，工作效率得到明显提高，初步形成了以网点改造带动软实力提升，以软实力提升推动网点转型的良性循环，有效地促进了业务经营发展。

一、转变观念，达成共识，为网点转型工作奠定良好的思想基础。

转型工作开展之初，针对部分员工存在的错误认识，该行确定了“改造硬环境，提升软实力”的工作方针，重在提升软实力上下功夫，迅速在全行开展了系列培训教育活动，把网点转型的知识和理念灌输给员工，对员工进行“洗脑”。按照一级带动一级、一层推动一层的工作思路，全面开展软转工作。

1服务和营销意识的重要性和紧迫性，通过领导带动激励员工转变。其次，先后六次组织网点负责人和大堂经理赴哈市及江浙等地，对当地转型工作出色的营业网点进行观摩学习，使他们真正体会到普通网点与转型网点的区别,体会到服务和营销理念的提升才是网点转型真正的内涵，以网点负责人作为推动网点软转的突破口，以网点负责人意识的转变推动基层员工的转变。第三，多次邀请上级行及有关单位的领导及专业人员举办了多场服务、营销及业务知识专题讲座，在为软转打好坚实理论基础的同时，进一步提高了员工的学习意识，营造了良好的学习氛围。

二、细化措施，强力推进，确保转型工作取得实效在如何转的问题上，该行在探索中研究，制订了一系列措施，在客户识别、现场管理、角色转换、人员培训及制度建设完善等方面总结出了一套的经验，主要有以下几个方面：

一是做好优质客户的识别与维护。配备了专人对系统进行使用和日常维护，并将个人优质客户系统提供的各种数据，作为决策的重要依据，同时，进一步完善了维护流程，细化岗位分工，并将优质客户的日常维护纳入绩效工资考核范围，全力抓好优质客户的识别和日常维护。

二是全面实施现场管理。明确了网点负责人、大堂经理等岗位的职责，规范晨会流程，严肃巡查制度，制定了规范化服务细则，把管理重点逐渐由内部向外部转移，由纵向向横向延伸，细化服务和营销中的每一个环节。

2合，网点负责人即是对内的管理人员又是对外的服务人员，实现岗位不变职责变；其次，在旺季，把大堂经理充实到前台担任柜员，这样在缓解了柜台压力的同时，也使员工的业务能力得到了增强；另外，每周安排一名前台柜员担任一天时间的大堂经理，履行大堂经理职责，不仅有效地锻炼了员工，也增进了员工间的理解，增强了员工的团队合作意识，实现了岗位不变角色变，从而推动了软转进程。

四是制度的建设和完善。及时调整工作思路，在转型网点开展了一次规章制度大检查活动。采取检查和自查的方式，查找旧制度与新工作之间的磨擦，广泛听取制度使用者的合理意见，在收集反馈意见后，逐步完善现有制度。先后制定了《个人优质客户管理维护制度》、《xx县支行营业网点规范化服务细则》、《营业网点“神秘人”检查办法》等一系列制度，内容涵盖了组织管理、服务规范、工作制度等多个方面。

通过以上工作的开展，“大厅制胜”、“渠道为王”的经营理念已深入人心，员工思想达成普遍共识，基层员工的服务、营销意识得到了极大的增强，转型工作初见成效。截止到xx年末，全行各项存款xxx万元，较年初纯增xxx万元；新发各类银行卡xxx张；代销各类保险xxx万元；新增优质客户xxx户，中间业务收实现xxx万元。

网点转型心得体会 篇十二

根据中国银行业协会（以下简称中银协）决定于近期在全行业组织开展行规行约贯彻落实情况检查工作精神，我行紧紧围绕“提高银行履行行业公约与规范的意识，营造公平有序的市场竞争环境”的活动主题，通过开展形式多样的培训学习、宣传教育和实践活动，进一步贯彻落实《中国银行业文明规范服务工作指引》及其实施细则。在较短时间内提高了全员对提升服务重要意义的认识，巩固了以客户为中心的服务理念，明显提升了我支行服务形象和服务水平。现将活动开展自查情况报告如下：

一、加强组织，深入学习。

本次检查活动，成立了领导小组。由支行行长担任组长、副行长担任副组长，业务管理部、零售部、公司一部、公司二部、小企业部、办公室、运营部等部门负责人为小组成员。。四是重新梳理、优化业务流程，提高前台服务技能，推进后台业务集中，减轻前台业务压力和缩减客户等待时间。五是主动走向一线，积极参与业务分析和市场需求调研，及时为基层提供加强内部管理和对外营销的数据信息资料。

3、开展服务专业培训和制定科学评价机制。今年上半年我行全面启动了提升服务质量培训，引进了国内顶级专业培训公司对全行干部员工开展服务专业培训。此次培训历时一个多月，分层次覆盖了所有机构网点的负责人、大堂经理、理财客户经理、对公客户经理和、对私客户经理和机关人员，培训率达到100%。通过对“有问题我负责”、“运用同理心”等服务意识和服务技巧互动式培训，突出了专业化、针对性和实践性的特点，有效地提高全员的服务意识和服务水平。在开展专业服务培训的同时，由个金部协助专业公司对我行开展了后续评估工作，用专业化方法对基层营业网点服务效率、服务规范、服务环境、服务管理等方面进行专门评估，经过摸索和实践，确立了一套科学的服务评估机制，为建立全行服务长效机制打下了基础。

二、强化检查，注重实效。

商业银行的文明规范服务并非仅仅限于微笑服务，而在于营销的全过程。特别是在当前，客户需求更趋多元化和复杂化，对商业银行文明规范服务提出了更高的要求。因此，我行加强对一线人员牢固树立“服务创造价值”的理念，以客户为中心整合各项资源，积极规范和不断创新金融服务，共同提升银行业整体服务层次和服务水平。着力解决社会公众反映的等候时间长、业务处理慢、大堂经理人员不足的突出问题，分支行在资源配置、制度建设、人力安排等方面给予保证解决。

1、强化监督检查。从大处着眼，从小处入手，全方位、立体化地进行监督检查，成立检查小组对全辖的文明优质服务情况进行暗访，同时聘请分行社会监督员对网点和机关服务态度、礼仪规范、环境等方面进行“神秘”检查和录像。根据检查结果，对存在服务不标准，问题整改不到位的相关负责人和相关人员进行了通报，做到边查边改，立查立纠。

2、规范处理流程。明确了分行客户服务中心工作职责，制定了《服务应急处理预案》和《客户投诉受理办法》一整套工作流程。对发生的应急事项和客户投诉情况，做到事事有人问，件件有反馈的工作流程。

3、加大考核力度。分行将职能部门和网点服务质量提升工作的绩效纳入年度综合考核。制定了《文明服务月检查考评要点》，检查范围覆盖所有机构网点、机关处室，考评涵盖网点服务质量、员工服务技能、落实服务措施三大方面。通过检查、整改、再检查、再整改周而复始的循环，持续改进服务质量，有力推进了分行上下践行规范服务的标准和要求。其间银监局检查组到我行部分营业网点进行现场检查后，对我行服务效率、服务规范、服务环境、服务管理四个方面所做的卓有成效工作给予了充分肯定和较高评价。

三、下一阶段工作打算。

一是进一步巩固服务基础，突出服务规范，提高服务水平。对三声服务、双手递送服务、网点环境改善、网点物品机具摆放、便民设施投放情况进行加强监督。

网点转型心得体会 篇十三

随着银行竞争的加剧和客户需求的变化（详见《银行业客户消费需求变化》一文），金融业销售化转型，从一个以服务为主的金融管理型机构向一个以服务为基础的销售型组织转变，已经成为国际金融业发展的必然趋势，在这个转型过程中，与普通客户联系最紧密的营业网点无疑成为重中之重。

国外银行的营业网点转型从上世纪90年代就已经开始，英国的巴克莱银行率先在同行中启动了营业网点的大规模转型，开始放弃了以传统封闭式高柜为中心的服务型网点建设架构，转变为开放式销售低柜为中心的销售型网点建设架构，这种转型的背后是对营业网点在银行业销售体系中定位的变化。

国内银行业的网点转型从200开始就已经有银行进行了局部的尝试，笔者在某外企工作期间，主要负责银行业销售化转型的顾问工作，曾辅导国内多家银行进行过这方面的尝试，积累了国内最早的银行网点销售化转型的经验。

在近几年为银行提供专业化营销咨询服务的过程中，全程规划主持了若干同类的项目，并成功地辅导了某全国性股份制银行的营业网点销售化转型，现将一些成功的心得总结出来，供同行参考。

网点转型工作计划 篇十四

1随着经济新常态的出现，整个金融行业进入“冷冬”时节，同时互联网金融给传统金融行业带来的冲击越来越大，同业之间的竞争也愈加激烈，加快新形势下零售网点的经营转型成了扭转银行经营局面的重要措施。农行河口支行积极响应上级行政策，抢抓转型发展的机遇，各网点出现经营发展的新气象。

积极研判新形势，把握转型新方向。在新的历史条件下，银行业面临着错综复杂的新形势。外部经营环境和以前大不一样，新模式、新常态、新变化带来新冲击和新考验;内部经营条件随着外部经营环境的变化而变化，对银行提出了新条件、新标准、新要求。农行河口支行在研判经济形势的基础上，确定了网点转型发展的方向。

一是员工思想由传统型调整为服务型。俗话说“泰山易移，本性难改”，员工观念的转化是银行加强零售网点转型后续管理的第一要务。只有银行各个层面的员工从思想观念上接受了转型、认识到了转型的重要性和必要性，才有可能在转型中主动学习、自觉按照转型流程进行操作，真正将转型做到从“形似”到“神似”。加强银行领导班子以及转型工作相关部门的沟通，为转型推广营造良好的生存环境;不断强化与转型网点的员工的沟通，特别是关键岗位员工，如网点经理、柜员主管、个人客户经理、个人业务顾问，他们的观念转变是确保流程持续、稳定执行的重要一环;在后续管理的沟通中要采取多种方法，一对多的“辅导会”，一对一的指导谈话会等。

二是由人工网点调整为智能化网点。为进一步改善客户体验，提高服务效率，减少排队时间，该行积极向上级行申请自助设备，大力推广智能设备的广泛应用，降低柜台服务压力的同时为客户提供更为现代化的便捷金融服务。目前，亲自到网点办理业务的客户较之前已大为减少，更多的客户选择采用网上银行或智能设备办理业务。

三是由业务型网点调整为体验网点。对于大多数的银行而言，在较长时期内网点仍将发挥重要的前沿阵地，网点仍然是银行开展经营、强化客户体验的重要平台。随着人们物质水平的提高，手中客户用资金越来越多，金融结算方式也更加便捷和网络化，越来越多的客户不再满足于传统服务，而是追求高品质的个性化服务，这要求银行竞争从拼数量向拼便捷、拼体验等方面转变。该行敏锐的把握住客户的这一需求，将网点转型的关注点更多的放在如何提升客户体验和给客户提供更便捷的服务上。目前，中青年客户到网点单纯为办理业务的越来越少了，他们的需求更多的是面向理财、基金、理财咨询等更多的体验式服务，在柜台排队等候的大多是年龄较大的老年客户，他们的需求仍以结算为主。

四是由广布局型调整为社区型。很多银行都在大力发展社区银行，该行也顺应这一趋势，选取地区大型社区，把一个网点布置成“理财+自助”型的智能网点，给社区客户提供了很大的便利，获得了更多客户的忠诚。

五是将竞争焦点由价格调整为服务。在目前存款理财化、利率市场化的大趋势下，该行迅速转变盈利理念，深入研究负债业务碎片化、客户投资多元化的新形势。一是着力提升在产品营销过程中的服务质量，提升现有产品对老客户的粘性。利用售后管理营销活动等方式吸收现有客户对产品的反馈，加强产品的升级管理，稳定客户群体。二是强化创新产品对新客户的吸引。通过调查问卷、跟踪走访、客户普查等方式，利用互联网思维研发符合客户需求的创新产品。

2农业银行天津分行以人本管理为核心，深化培养全员主观能动性，建立进步机制，激发员工潜能，打造内生动力，促进网点向持续成长型转变，网点经营业绩和客户服务能力稳步提升。截至9月末，该行已转型网点日均存款点均增加7292万元，个人贵宾客户点均增加152户，转型网点客户平均等候时间由24分钟减少到8.7分钟。

面对内外部形势变化，在前期网点文明标准化服务转型和客户关系管理转型的基础上，天津分行积极创新，进一步深化实施网点转型。该行坚持以人为本，注重发挥人的巨大作用，深挖员工潜能，实现了员工快速成长、业务快速发展、服务能力快速提升。该行推行“每天进步1%”理念，以员工自我提升为目标，通过梦想板、进步展示栏等方式，鼓励员工及时反思，明确进步方向，创建“一网点一特色”的良好转型文化。该行强化网点负责人现场管理职责，实施走动式和可追溯管理方式，提高网点负责人思考、管理、经营三大能力，切实增强现场管控能力。同时，建立主动沟通机制，关心员工的成长，员工综合素质快速提升。

为进一步提升网点服务效率，天津分行运用标准化管理思想实施临柜业务标准化改造，去繁就简，实施集业务操作、营销推荐、优质服务、风险防范为(博客,微博)一体的标准化作业，强化柜员服务意识、营销意识与合规意识，提升服务效率。同时，该行以环境塑造为先导，通过实施网点6s管理，优化网点整体工作环境和服务氛围，提高员工团队协作能力，培养员工良好的工作习惯，提高网点标准化和精细化管理水平，进而提升员工的精神状态，实现“人造物、物化人”的相互促进。

此外，天津分行通过强化科技支撑，增加自助发卡机、自助预处理机、自助回单机等机具，有效提高业务处理自助化水平，减轻柜员工作量，形成大堂人员、高低柜人员与自助机具间有机联动的高效服务模式。结合业务流程及管理需要，该行应用推广网点标准化管理系统、多媒体pos机、移动营销平台、营销响应支持中心等信息系统，建立统一化、标准化的经营管理模式，加强网点客户识别能力，提升网点的客户服务水平和管理水平。

3近年来，农行江西新余分行以“布局合理化、业务综合化、服务延伸化、队伍优秀化”为目标，积极推动网点转型，将网点逐步建设成为“功能完善、环境优美、服务优良、客户满意、团队优秀”业务营销及客户服务前沿阵地，取得了良好的工作成效。

为给客户提供良好的服务环境和服务体验，该行加快实施网点改造，全面建设精品网点、样板网点，打造出“大堂、自助、高柜、低柜、贵宾室”等多层次服务平台。大堂区域为客户进行叫号和分流，减少客户等待时间；自助区域为客户提供各种自助设备，引导和方便客户自行操作；高柜区域主要办理现金业务；低柜区域为客户提供各种理财咨询、办理对公业务和非现金业务；贵宾室专门为贵宾客户提供优质、便捷、快速的理财服务。

为缓解业务高峰期排队现象，该行根据业务量变化情况，建立了与客户流量变化相适应的向弹性排班制度，合理设置弹性柜台和服务窗口，最大限度地满足客户对柜台办理业务的需求，切实提高了柜面客户服务效率和水平。

该行积极从提高网点队伍综合素质入手，加大规范化服务和业务培训力度。通过定期组织集中培训学习、自身观摩模块化演练、内训师“传、帮、带”等多种方式，对网点各岗位人员进行网点转型培训，切实提高业务技能和服务水平。同时，在每日晨会中，安排情景演练和微笑服务环节，进一步强化了网点员工对规范化、标准化服务流程的掌握。

为巩固网点转型成果，新余分行建立了网点转型提升考核机制。通过制定网点文明标准服务考核办法，从网点环境、服务礼仪、柜台员工、大堂经理、内外部检查等方面，实行百分制量化考核。考核结果与岗位履职评价、绩效考核、评先评优挂钩，并定期评选“最佳标杆网点”、“最美服务明星”、“最美微笑大使”，促进营业网点服务质量和服务水平持续提升。

为响应上级行对网点深化经营转型的号召，农行德州德城支行商贸区分理处按照上级行的工作部署认真展开行动，积极转变观念，调整人员配置，加强软硬件学习应用，落实管理责任，网点深化转型工作开展的扎实有效。

加强学习，提高全员认识。

在开始阶段，该网点每天利用晨会时间向大家传达有关会议的内容，组织学习相关文件，学习省行营业部的先进经验，使员工在思想上认识到转型的必要性和重要性，初步了解转型的核心和内容所在，进而实现思想上的转型，为以后转型工作的顺利开展打下了坚实的基础。

压高增低，调整岗位配置。

在支行下发深化转型的具体工作部署后，该网点充分认识到压高增低的重要性，加班加点高效完成了岗位调配。11月24日晚，利用夕会时间对岗位进行了调配，按照明确职责、模糊岗位的原则，由原来的1名大堂经理、1名理财经理兼低柜柜员、4名高柜柜员、调整为1名大堂主任兼理财经理、1名大堂副理，1名低柜柜员，3名高柜柜员，并细化明确了各岗位的岗位职责。

熟户认领，落实分户到人。

27、28和29日连续三天下班后网点全员进行了熟户认领和对客户的逐户分解落实，明确了各管户责任人的管户范围和数量。按照“熟户认领，价值优先”相结合的方式初步完成贵宾客户指派管理，经过指派后，确保了客户“户户有人管”。并按照管户责任在前期客户建档的基础上，完成了对前100户高端客户的档案整理，着重对各岗位人员的客户管户流程、要求及频次进行了固化。在ccrm系统中，按照对公客户管户要求，结合实际，落实分解到人。

加强对系统、超级柜台的学习与应用。

12月2日和3日网点员工在空闲时间观摩学习了超级柜台的业务操作，利用下班时间集中学习了客户系统应用，尤其是应用性较强的cfe系统和信用卡营销系统。客户系统应用和超级柜台是支撑网点经营转型的硬件基础，是员工必须掌握的技术技能。现已初步了解和掌握了各系统应用的基础操作，为深化转型后工作的顺利进行打好了基础。

扎实的工作取得了明显效果，12月4日，分管行长及个金部人员到商贸区分理处进行深化网点经营转型调研，并测试了网点员工对相关营销系统的使用情况，该网点全体员工都顺利通过了测试。支行分管领导肯定了该网点在深化转型中做出的努力，并提出了褒奖和鼓励。

5农行垦利县支行把深化网点转型试点工作当作全行的战略工程来抓，高度重视，精心组织，周密安排，全行试点转型工作紧锣密鼓地展开，推动转型试点工作向前迈出了坚实的一步。

为确保转型工作的顺利开展，农行垦利县支行成立了深化网点经营转型试点工作领导小组，研究制定周密的实施方案，出台转型工作配档表，把转型任务分解落实到每个单位、细化到每个环节；做好网点转型的思想发动工作，该行连续两次召开动员推进会，传达上级行深化网点转型试点推广会议精神，对深化网点经营转型工作进行安排；加大对网点转型的宣传力度，通过经管网、《垦利农行信息》、《网点转型动态》等载体编发网点转型信息，营造深化网点转型的浓厚氛围。

按照网点转型实施方案，该行分步实施，部分工作齐头并进。一是向市行申请增加自助设备并铺设线路，计划在辖内10个网点增设超级柜台22台，并于近期对已到货的设备着手进行安装。二是完善网点硬件设施配备，向市行申请定制黄金展示柜、文化墙等，在网点进行集中摆放，对产品进行全景展示；为较大的网点配备了6s便民服务台，更好的体现网点的人文关怀；对网点的公告栏、宣传栏及小型物品标件进行了统一更换；对低柜区叫号功能进行重点改造。三是开展人员定岗定责及缺职竞聘工作，根据“压高增低”劳动组合优化标准，对各网点逐一进行分类，对网点人员进行定岗定责。按照《关于进一步优化网点人力资源配置的方案》要求，全面整合摆布网点的人力资源，力争达到满负荷、高效率、低风险的工作模式。通过竞聘选拔的方式，把部分优秀人员充实到大堂主任、客户经理的队伍中，增强营业网点的客户服务和产品销售能力。转型是当前工作中的重中之重。为了集全行之力，该行提出了“一切为转型工作让路”的理念，并赋予网点转型领导小组办公室可调度全行的所有资源的职责权利。全行群策群力，围绕网点转型做工作、下工夫。综合管理部参与人力资源的配置、做好网点转型设施改造工作；财会运营部实施运营流程改造，安装调试电子设备；其他部室参与挂包网点的转型试点工作。组织开展学习培训，通过员工大会、行长授课等形式，组织员工集中学习《转型文件汇编》，使全行员工充分认识到网点转型的重大意义，熟悉网点转型的流程和要求，为深化网点转型试点工作顺利开展奠定了坚实的基础。

网点转型心得体会 篇十五

中国加入世贸组织后，随着金融市场的不断开放，一波又不波的外资银行陆续登陆了中国大陆，银行同业之间的竞争越来越激烈。客户在选择余地加大的情况下，对银行也有了更高的要求，以及网点运营效率的低下等因素都迫切需要中国银行开展转型工作。网点转型的最终目标是要实现网点功能的提升，实现网点功能由原来的交易核算主导型向营销服务主导型转变，把推进网点转型作为提高员工满意度和客户满意度，提高网点的营销服务能力和核心竞争力，及至撬动全行业务转型，实现工作目标的重中之重的工作来抓。

作为基层网点员工，在网点转型中我觉得我们应从以下几点出发，进行不断的完善。

一、营销意识。

作为一名实习生，很多时候都会有一种逃避心态，躲避很多本已该做的事，认为反正有老员工在，且积极主动营销的意识也不强。网点转型过后，我从根本上改变了这种观念。客户办业务时我会利用间隙时间与客户交流，通过沟通发现需求，诱发需求，为其推荐适合的产品。当自己用心在做时，才明白其实很多人都是有需求的，只是要看你善不善于去发现。过去由于对本银行产品的不熟悉，也未主动从客户的需求角度出发，不能很好的为客户推荐其适合的产品，错失了很多机会。在营销过程中，我们需从客户的角度出发，让其真正感觉到我们是在为他着想，而不是单纯的在营销，真正做到把产品营销给需要的客户。如今，在每天的晨会中，我们都会有产品学习，营销技巧学习的时间，并。

总结。

昨天的成果布置今天的任务，让大家都有一种紧迫感，从而鞭笞自己，让自己不断地学习、总结、再学习、再总结，进而得到不断的完善。在网点的转型过程中，我发现自己也有了很大的提升，学会了如何更好的与客户沟通并发现需求，也学会了如何更好的营销。

二、服务意识。

良好和服务态度是营销工作的开始，一旦客户对我们的柜员产生了好感，那么对我们接下来工作的开展将起到推波助澜和作用。为客户提供更好的服务是网点转型的基点，银行其实归根结底是服务性行业，员工的服务意识不强往往会将银行放置于不利的位置，服务是银行永恒的主题。经过几天的培训，我们的大多数员工都已明白，作为银行的员工每天的工作就是为客户提供服务，满足客户的需求，客户满意是衡量服务好坏的标准。对客户来说，能否为客户提供最好的银行服务是衡量改革成败的关键；对员工来说，只有满意的员工才会有满意的服务。服务是为了销售产品，而销售需要更好的服务，客户认同是成功销售的最好武器。在工作中，我们为客户提供真诚的服务，我们的客户也一定能够感知的到，只有为客户提供更加满意周到的服务才能留住更多的客户。在平时的业务操作中，我往往会用一个手指指引客户需要在哪些地方签名，其实这是一种很不好的习惯，通过几天的自我提醒与督促，我也慢慢改掉了这一坏习惯。相信在接下来的工作中，我会做的更好。

三、

协作意识。

在转型工作的开展过程中我也深深的体会到，大家的团队协作精神更加高涨了。所谓“金无足赤，人无完人”，单靠个人的力量是很难处理各种错综复杂的问题并切实采取高效的行为。团队成员只有相互信任、团队协作，取长补短，充分发挥各自的长处，才能共同成长。

过去大家只是顾好自己，自己强则强，而很多不擅长营销的伙伴往往没有工作积极性。现在变为大家各司其职，专人做专事，不擅长营销的员工积极做业务、转推荐，不仅提高了工作效率也使客户的满意度得到了很大的提升。在具体的工作实施过程中，我们更加需要用“团队协作”这条线，把一粒粒零散的珍珠串连起来，共同串成一条精美的项链。如若没有这条线，珍珠再大再多也只是一盘散沙。在银行的工作中，协作是十分必须的。

通过为期三天的网点转型培训，我在老师的指导与帮助下，对网点转型有了更深刻的认识，也使我更清晰的认识到此次网点转型的积极作用与行重要意义。过去我总是为了营销而营销，盲目的向客户推销产品，并未意识到营销需从客户的需求出发，针对不同的客户为其推荐不同的产品，做到因人制宜，从真实的需求出发，找到需求点才是最为关键的因素之一。

在网点转型的过程中，我应该努力的自查自省，在做好本职工作的同时，积极思考，发现问题，解决问题，为我行的转型工作献计献策，贡献自己最大的力量。

网点转型工作计划 篇十六

是邮储银行建设大型零售商业银行的需要。

各岗位职责及开关门三件事？1.支行长职责：

组织做好日常营业及服务工作。

指导员工做好本职工作，展现网点精神。

对员工的日常行为、业绩和服务情况进行考核上级行交办的其他工作。

开门三件事：

检查支行内安防设施、自助设备等是否工作正常，各功能分区的卫生环境是否符合标准。审阅营业轧账单等报表。召开晨会。关门三件事：

召集并听取营业主管、销售主管所辖团队的工作情况。

职责：

协助支行长组织各类营销活动。指导员工做好各项产品的营销工作。完成支行长交代的其他工作。开门三件事：

更新销售展板，在晨会时点评销售业绩。检查销售人员的《日程表》。

督促销售人员落实当天营销计划。关门三件事：

听取销售人员的当日营销情况汇报，记录需解决的事项。

汇总《员工产品销售日统计表》和《员工销售行为日统计表》，

总结。

当日支行营销情况。向支行长汇报当天网点销售情况。3.理财经理职责：

负责个人客户的拓展和营销。

充分利用网点客户资源，发展和维护vip客户。担当大堂经理。

受理部分个人非现金业务，防范业务操作风险。规范服务操作，展现网点精神。完成支行长交代的其他工作。开门三件事：

检查个人非现金服务区环境是否整洁，检查终端、刷卡器等设备工作是否正常，检查凭条、名片、宣传资料等是否充足。查看《日程表》，明确当日主要工作安排。

参加晨会并根据晨会主持人的部署，补充当日工作计划。关门三件事：

总结并分析当天营销工作，补充《日程表》。初步制定次日工作目标或计划。向销售主管汇报当日工作。4.客户经理职责：

通过驻点和外出营销，拓展中高端潜在客户群体，挖掘潜在中高端客户的金融需求，积极营销公司类产品和商易通等个人类产品。

结合客户潜在需求，协助理财经理、信贷员进行销售推荐。协助销售主管开展各类主题营销活动。

利用销售工作建立客户档案，制定和实施客户联系计划。

使用标准服务语言及规范服务行为，在销售和服务过程中展现网点精神。完成支行长交代的其他工作。开门三件事：查看《日程表》，明确当日主要工作安排。

参加晨会并根据晨会主持人的部署，补充当日工作计划。准备当天营销资料。

关门三件事：

总结并分析当天营销工作，补充《日程表》。初步制定次日工作目标或计划。向销售主管汇报当日工作。5.营业主管职责：

防范业务风险。

开展对柜员的指导。

加强支行风险合规管理。

指导理财经理办理个人非现金业务。完成支行长交代的其他工作。开门三件事：

检查营业区域环境卫生是否整洁，安防设施、自助设备是否正常工作。指导柜员做好营业前准备。

参加晨会，点评柜员上日表现。关门三件事：

指导和督促柜员做好轧账和签退，整理审核当日业务凭条。向支行长汇报营业团队当日工作情况。检查并督促做好自助设备的加钞工作。6.个人业务柜员：职责：

规范营业前、营业中及营业后的各项工作，准备高效地办理柜面业务交易。执行业务制度规定和操作流程，防范操作风险。

挖掘客户潜在需求，将有需求的客户推荐给理财经理、客户经理或信贷员，做好销售推荐。使用标准服务语言及规范服务行为，为客户提供优质高效服务，在服务和销售过程中展现网点精神。

完成支行长交代的其他工作。开门三件事：

整理营业区域环境是否卫生，检查终端设备、叫号器等设备是否工作正常，检查宣传资料等是否充足。参加晨会。

领用尾箱，请领现金和重要空白凭证。关门三件事：

轧账并整理凭条后上交营业主管。

职责：

规范营业前、营业中及营业后的各项工作，准备高效地办理业务交易及其账务处理。执行业务制度规定和操作流程，防范操作风险。利用为客户办理公司业务的时机，充分挖掘客户的对公产品需求，推荐企业网上银行等公司业务产品。

挖掘客户潜在需求，将有需求的客户推荐给理财经理、客户经理或信贷员，做好销售推荐。使用标准服务语言及规范服务行为，为客户提供优质高效服务，在服务和销售过程中展现网点精神。

完成支行长交代的其他工作。

开门三件事：

整理公司业务营业区域环境是否卫生，检查终端设备是否工作正常，检查印鉴卡、单证章是否齐备。

参加晨会。

领用尾箱，请领现金和重要空白凭证。关门三件事：

轧账并整理单证章后上交营业主管。与相关销售人员确定成功的销售推荐。妥善保管业务章戳和重要空白凭证。

8.大堂经理：

职责：

引导分流与指导客户。

通过巧妙问题，发现销售机会，做好销售推荐。

提示柜员操作及服务中不规范、不合理之处，并予以纠正。

随时处理突发事件、紧急事件及客户投诉，及时做好等候区焦虑客户的安抚工作，提升客户满意度。

巡视与网点资源管理。随时巡视大堂，确保大堂的有效覆盖管理。在大堂经理繁忙或临时外出时，及时启用后备大堂经理。开门三件事：

检查大厅及网点外环境是否整洁并组织打扫。检查led显示屏、液晶电视等设备是否工作正常。查看移动柜员夹内物品是否配臵齐全。关门三件事：

检查客户填单台凭条是否充足，大厅内产品宣传折页是否充足并摆放有序。

真诚、团结、专业、进步。

排班的原则？

及时指导、在晨会时指导、季度谈话时指导。指导的流程？

支行长。

对销售主管和营业主管的工作情况进行指导。

在巡视网点过程中对各岗位员工的行为及工作进行指导。

销售主管。

及时指导的重点是柜员。

注意观察柜员的行为是否展现了网点精神以及是否遵守规章制度和操作流程。大堂经理。

根据客流量及业务量的变化，随时调配网点资源。及时指导柜员和理财经理是否展现网点精神。

亮点时刻卡的使用方法？

员工积极践行网点精神。

服务高效规范，有利于我行形象提升实现了较好的销售业绩。

每日晨会包括哪几部分？

晨会前的准备、晨会流程、晨会记录表。晨会的准备工作？

业绩汇总、员工表现汇总、明确工作目标、填写亮点时刻卡、其他准备工作。晨会的内容？

昨日总结、鼓励与指导、今日工作计划、晨会总结及提升士气。晨会记录表的使用方法？

员工上季度亮点时刻卡的获得情况。

员工上季度销售业绩汇总、引见约见情况。

对于表现优秀的员工，谈话内容以赞赏激励为主。对于表现需改进的员工，要帮其找出差距所在并分析原因，积极提出改进措施并对员工进行鼓励。

在谈话过程中要注意气氛的把握，树立员工的团队意识。

谈话要有互动性，支行长要注意认真倾听员工的心声。

二级分行及以上行领导。

力量时刻的收集方式？年终收集、不定期收集。力量时刻的评选参考依据？

亮点时刻卡、客户表扬、服务明星、销售业绩、媒体报道。销售统计的工具分类？

分析产品销售情况，对照每日、每周、每月、每季的目标计划改进网点下一步销售计划，并向员工提出指导性意见。

对销售进度缓慢的产品，要重点分析，组织员工寻找解决困难的途径，查找产品营销过程中的瓶颈并提出改进措施。

对业绩出色的员工，要树立典型，分享成功经验，取得共同进步。

分析业务淡旺季及业务高峰、低谷期，便于更科学的制定网点及员工的目标，业绩考核更具说服力。

网点经营分析会召开的时间及参会人员？

三个流程:规范的客户服务流程。

规范的销售推荐流程规范的投诉受理流程。

两个工具：利用排队机实现网点内的有序排队。

大堂经理管理工具（移动柜员夹、大堂经理工作日志、客户投诉记录表、客。

户之声）。

巡视大堂的意义？

保持良好的大堂秩序和整洁的大堂环境。

当班大堂经理需要处理其他事务处理客户投诉。

启用后备大堂的流程？

当班大堂首先处理完毕手头上的工作。

告知后备人员准备担当大堂经理。

问候客户。

实施规范的服务流程的意义？

识别销售线索，使用销售话术，发掘销售机会。

（销售线索：能够反映客户潜在金融需求的一系列客观存在的客户信息。通过四个方面识别：举止表情、交通工具、主动翻看宣传折页，帐户历史交易明细）。

（销售机会：销售人员通过对销售线索的分析，识别出的客户对某一产品的潜在需求及销售的可能性。）征求客户同意后，引导至相关服务区。与销售人员进行热情交接。

客户推荐表意向客户表。

重点产品宣传资料产品资费表。

客户投诉记录表。

其他与大堂管理有关的物品，如便笺纸、利率表。

大堂经理工作日志填写要求？

每日当班大堂经理必须认真进行记录和填写。未发生交接班时，后备大堂无需填写。但第一大堂在岗情况下，如支行长担任后备大堂，则必须填写日志。

只要有交接班发生，当班大堂经理必须填写本人的当班时间段，且时间段要连续，并亲笔签名确认。

移动柜员夹、大堂经理工作日志、客户投诉记录表、客户之声销售流程包括哪些？

大堂揽客、引见、存量客户挖掘、外部营销外部伙伴的范围？

现有客户、圈内中心人物约见客户的情形？

开展内部引见但对应的销售人员没有时间接待客户时。

客户有兴趣办理业务，但当时当地无法立即实现时外部伙伴引见不在场的新客户时。

销售人员人现在客户资源中发掘机会，需要预约时约见客户的步骤？

问候与自我介绍、价值陈述、制造紧迫感、确定时间与客户面谈包括哪些内容？

面谈前的准备、调查客户需求、提供解决方案。

面谈前的准备？

10-6-3法则。

销售主管参与的情形？销售工具包括哪些？

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